Kreativ ledelse 2: Gjør endring attraktivt
Bloggpost

Kreativ ledelse 2: Gjør endring attraktivt

3. mai 2016

Å tenke nytt leder ofte til endring, og endring kan være smertefullt. Med kreativ ledelse skaper du forståelse for at endring er nødvendig, oppmuntrer teamet til å gå inn i det ukjente, og fasiliterer endringsprosesser.

Mennesker er vanedyr. Vi liker forutsigbarhet. Vi fester oss ved mønstre og har tungt for å bryte dem. Frykten for det nye er berettiget – det fremstår som usikkert, som noe som vil kreve mer av oss.

Endring skjer ikke bare ved å forklare hvorfor det er nødvendig. Endringen må gjøres attraktiv og iverksettes på en måte som gir gode resultater. Krav til funksjon må kobles med sosiale og emosjonelle behov. Det er her kreativ ledelse kommer inn. Det kan bidra til å skape forståelse og oversikt når endring er nødvendig – og inspirasjon og mot til å jobbe med mulighetene som finnes.

Med gode designprosesser og verktøy – for eksempel modeller, visualiseringer og prototyper – kan vi skape forutsigbarhet og trygghet rundt utfallet av en omstilling. Kreativ ledelse og kreativ tankegang skal sikre kvalitet både i beslutningsgrunnlaget og i uttakene på veien mot det nye.

«The Times They Are A Changin’» – skikkelig fort

Ny teknologi, standarder og regelverk, tjenester og tilbud kommer på løpende bånd. Brukerne er ofte de første til å ta til seg det nye og endre sine vaner og forventninger. Mulighetsrommet vokser, men det blir samtidig flere valg å ta stilling til. Landskapet blir fort stort og uoversiktlig. Teknologi erstatter arbeidsoppgaver i stadig flere sektorer, og vi blir uttrygge på framtida. Endring er vår tids tilstand, og suksessfaktorene er knyttet til hvor smidig man er.

Vi ser med jevne mellomrom hvordan ledelsens strategiprosesser ikke blir implementert i bedriften fordi mellomledere fortsatt måles på den gamle plattformen. Musikkbransjen og bokbransjen har hatt sine «Kodak moments». Bank har blitt noe nytt, men møter snart paradigmeskiftet block chain. Dagligvarehandelen står også for tur – der vil tingenes internett påvirke distribusjonen. Über handler ikke om utfasing av drosjenæringen, men om innfasing av plattformøkonomi for autonomobiler – selvkjørende biler. Alle blir på et tidspunkt berørt av en teknologi i rask utvikling. For å unngå Kodaks skjebne, må du forstå mulighetsrommet som ligger i den raske utviklingen.

«Don’t fix it if it ain’t broken»

Å gjøre som man alltid har gjort fordi det fremdeles virker, kan bety døden for en virksomhet. Litt nonchalant hører vi mantraet «Don’t fix it if it ain’t broken» dukke opp i møter. Dette er et symptom på at man ikke tør røre korthuset fordi årsakssammenhengene er ukjente. I stedet for å gå i gang med å bygge alternativer, holder man seg til det man allerede har bygget stein på stein, gjerne over generasjoner. Det oppleves som det tryggeste.

Virkeligheten er motsatt. Virksomheter og organisasjoner utvikler seg logaritmisk, mens teknologien og mulighetene den fører med seg, utvikler seg eksponiensielt.

Modell for eksonensiell endring

Ny forbrukerteknologi trekker vanlige brukere med seg langs den eksponensielle aksen, og endrer deres adferd og forventninger. De tjenestene som klarer å leve opp til de nye forventningene, vil overleve. Nye selskaper kan snu seg fort og utnytte ny teknologi uten å ta hensyn til etablert kultur og fastlåste mønstre. Etablerte bedrifter som venter med å gjøre noe fordi det er vanskelig og tungrodd, beveger seg nærmere stupet for hver dag.

Design som prosess for endring

I Creuna jobber vi sammen med kundene for å bygge bro over det voksende gapet mellom dagens situasjon og en bærekraftig teknologisk framtid.

Vi jobber tverrfaglig, mellom opplevelse og teknologi. Fordi brukeren alltid er viktigst, finner vi løsninger som dekker reelle behov– ikke bare antatte behov.

Dette arbeidet utfordrer ofte virksomheter med sterke interne konvensjoner, og dermed også oss. Vi må klare å demonstrere hvorfor premissene har endret seg, og hvordan vi kan bygge løsninger som lar seg forvalte. Det viktigste verktøyet vi har, er designprosessen.

6 kjennetegn på designprosessen:

  • den balanserer analyse og intuisjon
  • den tydeliggjør hindringene
  • den peker ut målene
  • den sorterer vekk det irrelevante
  • den gjør det mulig å tenke utenfor boksen
  • det er en enestående tilnærming for å løse komplekse utfordringer

Design som prosess i møtet med et problem, gir gode svar med høy kvalitet. Ofte kan den fylle ut og bygge mening rundt det innovasjonsarbeidet som alt er i gang. Designprosessen gir andre resultater enn det som kommer fra tallene alene: Andre begrunnelser for endring, og andre typer beslutningsgrunnlag. Det gjør at Creuna blir invitert i styremøter hos kundene, der vi ofte møter de klassiske konsultenhusene, men hvor vi representerer en annen innsikt og tilnærming til oppgaven. Metodene vi bruker gir eierskap til funnene. Det gir et godt grunnlag for endring, og øker sjansen for at resultatet blir noe som virkelig berører brukerne.

Forretningsmodell, ikke forretningsplan

Å bruke lang tid på å utvikle en forretningsplan (hva som skal gjøres), er ikke lenger aktuelt. Nå jobber man heller med forretningsmodeller (hvordan du skal gjøre det). Det er enklere å teste og justere modellen, enn å skrive om hele planen.

I modellen bygger man en fortelling om hvordan forholdet mellom verdiforslag og kundesegment forvaltes gjennom kanaler og relasjoner. Hva slags disruptiv prismodell man har, hvilke samarbeidspartnere man trenger og hvordan dette knyttes sammen med virksomhetenes ressurser og nøkkelaktiviteter. Alle fortellingens deler kan testes og justeres uten omfattende restrukturering. Man kan dermed simulere effektene av endring og dermed senke terskelen for steget inn i det mindre kjente.

Symptomer vs diagnose

Mange kunder kommer til oss med utfordringer som egentlig er symptomer. Ofte går de så langt som til å selv skrive ut resepten – andre ganger holder de seg til å beskrive symptomene eller det opplevde behovet. Ved hjelp av riktig prosess og sammensetting av verktøy hjelper vi dem med å avdekke årsakene til symptomene. Utfordringen vår er ofte at prosjektet da viser seg å være mer omfattende enn kunden har tenkt, og at man trenger nytt mandat for å kunne gå videre.

Det er vårt ansvar som rådgiver å formidle dette på en måte som begunstiger kunden og prosjektet de kommer med. Ofte kan man bedrive inkrementelle forbedringer, men om fundamentet er råttent er dette ofte det samme som å utsette det uunngåelige.

Endringene kommer

Vi kan trene oss til å kjenne igjen skiftene og til å vite hva som skal til for å utnytte mulighetene som oppstår. Internt arbeider vi kontinuerlig for å forstå og tilkjempe oss oversikt nok til å være gode designere i møtet med tiden som kommer. Kunnskapen og kompetansen er et produkt av praksis og teori: Praksis fra den kontinuerlige byggingen i tidens materialer og muligheter i henhold til et design. Teori gjennom å kjenne prinsippene, utøve dem smidig og balansert mot en gitt problemstilling. Som integrert byrå med fokus på tverrfaglig samarbeid er verktøykassen dimensjonert for å håndtere komplekse utfordringer.

Med riktig mandat og god forankring kan man ved hjelp av design finne svar som er annerledes og fornyende. Ofte vil svarene innebære endring langt utover det man i utgangspunktet forventet. Organisasjonsmessig restrukturering og nye roller er vanlig.

Tegninger, scenarier, visualisering, filmer fra fremtiden, fortellinger og andre virkemidler sammen med validert brukerinnsikt er potente verktøy for å bygge felles forståelse for konsekvenser og tankegangen bak dem. Dette skaper ikke bare funksjonell, men også sosial og emosjonell forståelse og engasjement. Gevinsten er en virksomhet som har lært seg endring og som bygger nytt på en fremtidsrettet og smidig forretningsmodell.


 7 prinsiper for kreativ ledelse: Creunas kreative ledere Hans Haugli og Stein Sørlie, tar for seg temaet kreativ ledelse i en tverrfaglig arbeidshverdag. Gjennom sju prinsipper i sju bloggartikler rammer de inn begrepet «kreativ ledelse» og rollen «kreativ leder».

  • Tenke nytt
  • Gjøre endring attraktivt
  • Utnytte tverrfaglighet
  • Bære visjonen
  • Skape symbolhandlinger
  • Løse problemer
  • Sette mål og målekriterier